Centre canadien pour l'éthique dans le sport

Le risque et ses répercussions :

La structure de l’organisation ne favorise pas l’utilisation optimale des ressources et la prestation optimale des services aux parties prenantes.

Stratégies :

• Revoir les politiques et procédures régulièrement et les mettre à jour s’il y a lieu.
• Créer un comité ou un sous-comité, composé de membres du personnel ou du conseil d’administration, chargé de fournir des conseils et d’étudier les recommandations actuelles en matière de structure.
• Publier les politiques actuelles afin que les parties prenantes puissent y avoir accès.
• Faire appel à des experts (juridiques, par exemple) pour garantir une harmonisation des politiques à jour.
• Établir un ensemble de valeurs et de principes d’orientation pour l’organisation.
• S’inspirer des réussites et des échecs des fédérations internationales.
• Tenir compte de l’opinion et des inquiétudes des athlètes dans la prise de décision et la planification stratégique.

Le risque et ses répercussions :

Risque que les services et les avantages liés à l’adhésion ne soient pas à la hauteur des attentes, ce qui pourrait entraîner de l’insatisfaction chez les parties prenantes et nuire à la réputation de l’organisation.

Stratégies :

• Ajuster l’ampleur des livrables à notre capacité réelle de les offrir.
• S’assurer que le budget est suffisant pour les livrables offerts.
• Communiquer clairement les normes de prestation afin que les parties prenantes se fixent des attentes réalistes.
• Organiser une enquête ou un entretien avec les parties prenantes afin d’améliorer la compréhension mutuelle et de trouver des objectifs communs.
• Communiquer clairement la raison d’être de l’ONS, ses objectifs stratégiques et les avantages de l’adhésion.
• Utiliser divers canaux (vidéo, médias sociaux, forums et rencontres) pour joindre les parties prenantes.

Stratégies de communication :

• Communiquer de façon continuelle, stratégique, et adaptée aux différents interlocuteurs.

Le risque et ses répercussions :

Incapacité à décider quels projets ou programmes doivent être considérés comme prioritaires, et lesquels doivent être refusés ou abandonnés.

Stratégies :

• Faire appel à du personnel à temps partiel, à du personnel temporaire ou à des sous-traitants au besoin.
• Envisager de s’associer aux OPTS pour mener à terme certains projets.
• N’investir que dans des programmes qui soutiennent la mission et la vision de l’organisation.
• Revoir les priorités actuelles à la lumière du plan stratégique.

Le risque et ses répercussions :

Roulement du personnel et des dirigeants clés, y compris le départ de la cohorte actuelle de dirigeants et d’entraîneurs compétents. L’organisation risque de perdre des connaissances essentielles, d’interrompre la continuité de ses activités, d’être confrontée à la duplication des efforts et à d’autres inefficacités, de perdre son orientation stratégique et de voir ses relations endommagées.

Stratégies :

• Élaborer un plan de relève et/ou un plan d’interruption des activités en cas de perte ou d’incapacité de membres clés du personnel ou de la direction.
• Cibler des athlètes sur le point de prendre leur retraite du sport et leur présenter les possibilités de rester impliqués dans un autre rôle (préparer la relève).
• Évaluer régulièrement les régimes de rémunération afin de rester concurrentiel en tant qu’employeur.
• Rédiger des descriptions de poste claires pour tous les rôles et les mettre à jour annuellement.
• Offrir la possibilité de faire du travail hybride selon un horaire flexible.
• Offrir du perfectionnement et des formations afin d’améliorer la croissance personnelle et la satisfaction professionnelle du personnel et des administrateurs.
• Lors du recrutement, privilégier les candidats compatibles avec la culture de l’organisation.
• Favoriser la diversité lors du recrutement.
• Offrir un programme d’orientation détaillé aux nouveaux membres du personnel et du conseil d’administration.
• Commander une analyse indépendante des ressources humaines afin d’en optimiser la structure et le fonctionnement.
• Arrimer les stratégies de recrutement et d’évaluation du personnel aux valeurs organisationnelles.
• Offrir un environnement de travail positif.
• Mener des entretiens de départ structurés et bien planifiés afin de relever tout problème non résolu et d’améliorer les conditions d’emploi.
• Créer un programme de reconnaissance servant à célébrer les bénévoles et membres du personnel clés.
• Créer un mécanisme de transfert des connaissances servant à préserver le capital informationnel et mettre en place des équipes chargées de son application auprès du conseil d’administration et du personnel.
• Informer les athlètes des rôles de leadership qui s’offrent à eux après leur carrière sportive.
• Explorer toutes les modalités de travail modernes, comme le partage d’emploi, les horaires flexibles et le télétravail.
• Répertorier les personnes qui ont les compétences requises pour apporter une aide à court terme ou encadrer les recrues en cas de départ d’un membre clé du personnel.
• Déterminer ce qui motive le personnel (argent, avantages, formation, culture d’équipe, reconnaissance) et utiliser cette information pour les fidéliser.
• Élaborer une matrice des compétences afin de définir l’ensemble des compétences souhaitées au sein du conseil d’administration.