Centre canadien pour l'éthique dans le sport

Le risque et ses répercussions :

La structure de l’organisation ne favorise pas l’utilisation optimale des ressources et la prestation optimale des services aux parties prenantes.

Stratégies :

• Revoir les politiques et procédures régulièrement et les mettre à jour s’il y a lieu.
• Créer un comité ou un sous-comité, composé de membres du personnel ou du conseil d’administration, chargé de fournir des conseils et d’étudier les recommandations actuelles en matière de structure.
• Publier les politiques actuelles afin que les parties prenantes puissent y avoir accès.
• Faire appel à des experts (juridiques, par exemple) pour garantir une harmonisation des politiques à jour.
• Établir un ensemble de valeurs et de principes d’orientation pour l’organisation.
• S’inspirer des réussites et des échecs des fédérations internationales.
• Tenir compte de l’opinion et des inquiétudes des athlètes dans la prise de décision et la planification stratégique.

Le risque et ses répercussions :

Risque que les services et les avantages liés à l’adhésion ne soient pas à la hauteur des attentes, ce qui pourrait entraîner de l’insatisfaction chez les parties prenantes et nuire à la réputation de l’organisation.

Stratégies :

• Ajuster l’ampleur des livrables à notre capacité réelle de les offrir.
• S’assurer que le budget est suffisant pour les livrables offerts.
• Communiquer clairement les normes de prestation afin que les parties prenantes se fixent des attentes réalistes.
• Organiser une enquête ou un entretien avec les parties prenantes afin d’améliorer la compréhension mutuelle et de trouver des objectifs communs.
• Communiquer clairement la raison d’être de l’ONS, ses objectifs stratégiques et les avantages de l’adhésion.
• Utiliser divers canaux (vidéo, médias sociaux, forums et rencontres) pour joindre les parties prenantes.

Stratégies de communication :

• Communiquer de façon continuelle, stratégique, et adaptée aux différents interlocuteurs.

Le risque et ses répercussions :

Incapacité à décider quels projets ou programmes doivent être considérés comme prioritaires, et lesquels doivent être refusés ou abandonnés.

Stratégies :

• Faire appel à du personnel à temps partiel, à du personnel temporaire ou à des sous-traitants au besoin.
• Envisager de s’associer aux OPTS pour mener à terme certains projets.
• N’investir que dans des programmes qui soutiennent la mission et la vision de l’organisation.
• Revoir les priorités actuelles à la lumière du plan stratégique.

Le risque et ses répercussions :

Risque d’échouer à bâtir une marque forte qui fait rayonner le sport au Canada (ex. : relations avec les groupes d’intérêt commun, alignement de la marque, message).

Stratégies :

• Harmoniser délibérément les événements et les communications connexes avec ceux des groupes d’intérêts communs.
• Inviter des membres de groupes d’intérêts communs à siéger aux comités et aux conseils d’administration.
• Collaborer avec des partenaires des secteurs du sport, des loisirs, de l’éducation ou de la santé dont les valeurs et les objectifs sont semblables aux nôtres.
• Entreprendre une démarche de développement de la marque, y compris un volet sur les communications, en coordination avec les partenaires.
• Faire du DLT un élément de notre identité.
• Créer un logo commun pour l’ONS, les OPTS et les villes hôtesses.
• Veiller à ce que la marque soit bien présentée à divers publics.
• Tirer parti des réussites à l’international pour rehausser l’image de marque au pays.
• Faire rayonner la marque en s’associant à un nom connu du sport.
• Rédiger un guide de l’image de marque.
• Mettre de l’avant ce qui rend le sport unique.

Stratégies de communication:

• Mettre de l’avant les éloges écrits et les lettres de soutien.

Le risque et ses répercussions :

Le sport souffre d’un manque de visibilité et au sein de la communauté internationale et sa réputation laisse à désirer, ce qui limite les invitations à participer à des compétitions, les possibilités d’accueil, le financement international et l’influence sur la prise de décision.

Stratégies :

• Planifier délibérément la relève pour les nominations internationales. Cibler et préparer les leaders en devenir et les soutenir dans leurs aspirations.
• Offrir aux délégués internationaux un financement complet conditionnel à certaines obligations de reddition de comptes.
• Concevoir une stratégie d’accueil en collaboration avec des acteurs du tourisme sportif.
• Collaborer avec les homologues des États-Unis pour améliorer les possibilités d’accueil en Amérique du Nord, ou avec d’autres pays aux vues similaires pour remédier aux déséquilibres et échanger des pratiques exemplaires.
• Soutenir la création d’un réseau de communication ou d’un portail Web facilitant la communication et la mise en commun du savoir entre les représentants internationaux.
• Élaborer une stratégie de développement des installations axée sur le maintien d’un petit nombre d’installations de calibre international au Canada.
• Informer les membres des possibilités qui s’offrent à eux en tant que sympathisants d’une fédération internationale.
• Recenser et exploiter tous les avantages offerts par l’approche canadienne (l’élaboration de politiques, la diversité, les normes de sécurité, etc.).

Stratégies de communication :

• Axer la stratégie de communication sur l’image de marque du Canada en tant que pays digne d’accueillir des compétitions internationales.

Le risque et ses répercussions :

Roulement du personnel et des dirigeants clés, y compris le départ de la cohorte actuelle de dirigeants et d’entraîneurs compétents. L’organisation risque de perdre des connaissances essentielles, d’interrompre la continuité de ses activités, d’être confrontée à la duplication des efforts et à d’autres inefficacités, de perdre son orientation stratégique et de voir ses relations endommagées.

Stratégies :

• Élaborer un plan de relève et/ou un plan d’interruption des activités en cas de perte ou d’incapacité de membres clés du personnel ou de la direction.
• Cibler des athlètes sur le point de prendre leur retraite du sport et leur présenter les possibilités de rester impliqués dans un autre rôle (préparer la relève).
• Évaluer régulièrement les régimes de rémunération afin de rester concurrentiel en tant qu’employeur.
• Rédiger des descriptions de poste claires pour tous les rôles et les mettre à jour annuellement.
• Offrir la possibilité de faire du travail hybride selon un horaire flexible.
• Offrir du perfectionnement et des formations afin d’améliorer la croissance personnelle et la satisfaction professionnelle du personnel et des administrateurs.
• Lors du recrutement, privilégier les candidats compatibles avec la culture de l’organisation.
• Favoriser la diversité lors du recrutement.
• Offrir un programme d’orientation détaillé aux nouveaux membres du personnel et du conseil d’administration.
• Commander une analyse indépendante des ressources humaines afin d’en optimiser la structure et le fonctionnement.
• Arrimer les stratégies de recrutement et d’évaluation du personnel aux valeurs organisationnelles.
• Offrir un environnement de travail positif.
• Mener des entretiens de départ structurés et bien planifiés afin de relever tout problème non résolu et d’améliorer les conditions d’emploi.
• Créer un programme de reconnaissance servant à célébrer les bénévoles et membres du personnel clés.
• Créer un mécanisme de transfert des connaissances servant à préserver le capital informationnel et mettre en place des équipes chargées de son application auprès du conseil d’administration et du personnel.
• Informer les athlètes des rôles de leadership qui s’offrent à eux après leur carrière sportive.
• Explorer toutes les modalités de travail modernes, comme le partage d’emploi, les horaires flexibles et le télétravail.
• Répertorier les personnes qui ont les compétences requises pour apporter une aide à court terme ou encadrer les recrues en cas de départ d’un membre clé du personnel.
• Déterminer ce qui motive le personnel (argent, avantages, formation, culture d’équipe, reconnaissance) et utiliser cette information pour les fidéliser.
• Élaborer une matrice des compétences afin de définir l’ensemble des compétences souhaitées au sein du conseil d’administration.