Centre canadien pour l'éthique dans le sport

La bonne gouvernance est-elle une question d’éthique? Elle peut certainement l’être. Lorsque la gouvernance d'une organisation fait défaut, ceci peut créer et crée souvent des conflits d'intérêts et compromet la capacité d'une organisation à s’acquitter de sa mission et de son mandat. En conséquence, des décisions et des comportements contraires à l’éthique peuvent survenir et surviennent.

Un bon exemple serait le modèle de gouvernance actuel de l'Agence mondiale antidopage (AMA). La décision de créer et de doter l'AMA était un geste de leadership audacieux et nécessaire de la part du sport international et des pouvoirs publics du monde entier. Aujourd'hui, la mission de l'AMA est de créer un ensemble harmonisé de règles qui régissent le sport dans tous les pays et dans tous les sports (le Code mondial antidopage) et de surveiller et d’assurer la mise en œuvre et le respect du Code par tous ses signataires.

Une caractéristique essentielle de l'AMA devait être son indépendance. Pour que l'AMA soit en mesure de faciliter l'élaboration d'un ensemble harmonisé de règles antidopage (le Code) et de veiller à ce que les signataires mettent en œuvre le Code d'une manière conforme, elle doit être à l’abri de toute influence et ingérence des intervenants dans la réalisation de ce travail.

Peut-être par inadvertance, la structure de gouvernance de l'AMA a été conçue plutôt comme une association de membres que comme une organisation indépendante d’experts. Dans une association de membres, le but de l'association est de promouvoir les intérêts de ses membres. Il est alors logique que les membres constituent la structure de gouvernance de l'association. Par contre, une organisation indépendante d’experts, dont le but s'harmonise idéalement avec les objectifs du sport et du gouvernement, peut parfois paraître en conflit avec les intérêts de ses intervenants. Par conséquent, ce qu’il ne faut surtout pas, c'est que les intervenants constituent la gouvernance de l'organisation. Malheureusement, la gouvernance de l'AMA repose plutôt sur un modèle de gouvernance d'association et l'agence traîne les conflits d'intérêts inhérents à un tel modèle de gouvernance depuis sa création. Ces conflits d'intérêts et l’ingérence de la gouvernance dans les opérations de l'AMA ont été soulignés à la suite des scandales de dopage récents de l'IAAF et des athlètes russes.

Au milieu de ces scandales de dopage – et alors que le monde la regardait – l'AMA a été incitée à réformer sa gouvernance. Un groupe de travail sur la gouvernance a été créé. La composition du groupe de travail était à l'origine représentative, mais les limites de cette approche ont rapidement été réalisées et des experts en « gouvernance » y ont été ajoutés.

La difficulté de la création d’une structure de gouvernance appropriée pour le mandat de l'AMA réside dans le fait que son financement provient à parts égales du sport international et des pouvoirs publics. En conséquence, chose bien compréhensible, les bailleurs de fonds souhaitent tenir l'AMA responsable de la façon dont elle dépense leur argent. C’est une attente très raisonnable en matière de responsabilité, mais il n’est pas nécessaire pour y répondre d’adopter le modèle de gouvernance sur lequel l'AMA a été bâtie. Il existe des façons appropriées d'assurer la reddition de comptes aux bailleurs de fonds sans céder la responsabilité opérationnelle à ces mêmes bailleurs de fonds (et perdre en conséquence l'indépendance opérationnelle). Pour être efficace, l'AMA doit toujours prendre ses décisions en fonction de l’intérêt du sport sans dopage et des athlètes propres, et non de l’intérêt d’une organisation sportive ou d’un gouvernement.

Les premières indications fournies par le Groupe de travail sur la gouvernance ont été prometteuses. Il a été reconnu qu'il y avait un chevauchement des mandats et des fonctions du Conseil de fondation de l'AMA et de son Comité exécutif et que la structure de leur effectif (représentationnelle) créait des conflits d'intérêts perçus et réels qui pourraient se répercuter sur les activités et l'indépendance de l'AMA en tant qu’organisme de réglementation mondial qui assure le respect du Code.

À un niveau très élevé, les principes suivants semblent nécessaires pour améliorer la structure de gouvernance de l'AMA et assurer son indépendance opérationnelle :

• Il faut séparer adéquatement les activités de l'AMA de sa gouvernance, laisser le personnel de l'AMA faire son travail et faire en sorte que sa gouvernance se concentre sur le contrôle stratégique, des politiques et fiduciaire.
• Le chevauchement des rôles et des responsabilités du Comité exécutif et de la direction de l'AMA doit être éliminé.
• La gouvernance de l'AMA doit refléter une approche axée sur les experts et non sur la représentation des organismes de financement (sport international et pouvoirs publics).
• Le président et le vice-président du Conseil de fondation et du Comité exécutif de l'AMA doivent être exempts de tout conflit découlant des postes ou des relations qu'ils peuvent avoir au sein des organismes sportifs ou des pouvoirs publics.
• La gouvernance de l'AMA doit refléter la diversité de ses intervenants (p. ex., athlètes, ONAD, laboratoires accrédités).
• La durée des fonctions des membres de la gouvernance/administrateurs de l'AMA doit être limitée pour assurer un renouvellement sain des perspectives et des connaissances.

Le vrai défi est à venir. Le Groupe de travail sur la gouvernance aura-t-il le courage de mettre ses convictions en pratique et orientera-t-il l'organisation vers un modèle de gouvernance axé sur les experts ou se rabattra-t-il sur le terrain plus familier de la représentation des intérêts en place?